Problema do agente principal das opções de ações

Problema de agência.

Qual é o "problema da agência"?

O problema da agência é um conflito de interesses inerente a qualquer relacionamento em que se espera que uma das partes aja de acordo com os interesses de outra pessoa. Em finanças corporativas, o problema de agência geralmente se refere a um conflito de interesses entre a administração de uma empresa e os acionistas da empresa. O gerente, agindo como o agente dos acionistas, ou diretores, deve tomar decisões que maximizem a riqueza dos acionistas, mesmo que seja do interesse do gerente maximizar sua própria riqueza.

Embora não seja possível eliminar completamente o problema de agência, o gestor pode ser motivado a agir no melhor interesse dos acionistas por meio de incentivos como remuneração baseada no desempenho, influência direta dos acionistas, ameaça de demissão e ameaça de aquisições.

Relação Principal-Agente.

O problema de agência não existe sem uma relação entre um principal e um agente. Nessa situação, o agente executa uma tarefa em nome do principal. Isso pode ocorrer devido a diferentes níveis de qualificação, diferentes cargos ou restrições de acesso.

Por exemplo, um diretor contratará um encanador - o agente - para corrigir problemas de encanamento. Embora o melhor interesse do encanador seja obter o máximo de renda possível, ele recebe a responsabilidade de realizar qualquer situação que resulte em maior benefício para o diretor.

Incentivos

O problema da agência surge devido a um problema com incentivos. Um agente pode ser motivado a agir de uma maneira que não seja favorável para o principal, se o agente receber um incentivo para agir dessa maneira. Por exemplo, no exemplo do encanamento anterior, o encanador pode ganhar três vezes mais dinheiro recomendando um serviço que o agente não precisa. Um incentivo (três vezes o pagamento) está presente, e isso faz com que o problema de agência apareça.

Reduzindo e eliminando o problema da agência.

O problema da agência pode ser minimizado alterando a estrutura da compensação. Se o agente for pago não por hora, mas pela conclusão de um projeto, haverá menos incentivo para não agir em nome do diretor. Além disso, feedback de desempenho e avaliações independentes responsabilizam o agente por suas decisões.

Exemplo histórico de problema de agência.

Em 2001, a gigante de energia Enron pediu falência. Relatórios contábeis foram fabricados para fazer a empresa parecer ter mais dinheiro do que o que realmente foi ganho. Essas falsificações permitiram que o preço das ações da empresa aumentasse durante um período em que os executivos vendiam partes de suas ações. Embora a gerência tivesse a responsabilidade de cuidar dos melhores interesses do acionista, o problema da agência resultava em uma gestão que agia de acordo com seu próprio interesse.

Problema do agente principal.

Qual é o "problema principal-agente"

O problema principal-agente ocorre quando um principal cria um ambiente no qual os incentivos de um agente não se alinham com os do princípio. Geralmente, cabe ao diretor criar incentivos para o agente garantir que ele atue como o principal. Isso inclui tudo, desde incentivos financeiros para evitar a assimetria de informação.

Derrubando o problema do agente principal

O problema do agente principal foi escrito pela primeira vez na década de 1970 pelos teóricos dos campos da economia e da teoria institucional. Michael Jensen, da Harvard Business School, e William Meckling, da Universidade de Rochester, publicaram um documento em 1976 descrevendo uma teoria da estrutura de propriedade que seria projetada de modo a evitar o que eles definiam como custo de agência e sua relação com a questão da separação. e controle.

Essas questões são centrais para o problema do agente principal. A separação do controle ocorre quando um principal contrata um agente, e os custos que o principal incorre ao lidar com um agente podem ser definidos como custos de agência. Esses custos de agência podem resultar da criação de incentivos monetários ou morais criados para encorajar o agente a agir de uma maneira particular.

Exemplos de Problema do Agente Principal.

O problema do agente principal é amplo o suficiente para ser encontrado em uma ampla variedade de contextos.

Um exemplo de como ocorre o problema principal-agente entre as agências de classificação e as empresas (as principais) que as contratam para definir uma classificação de crédito. Como uma classificação baixa aumentará o custo de empréstimo para a empresa, ela tem um incentivo para estruturar sua remuneração da agência de classificação de modo que a agência dê uma classificação mais alta do que a que pode ser merecida. É menos provável que a agência de classificação seja objetiva porque teme perder negócios futuros por ser muito rígida.

Um problema de agente principal poderia ocorrer com a mesma facilidade se uma pessoa, o princípio, pedir a outro, o agente, que compre um sorvete sem que o agente conheça as preferências de sabor do princípio. Enquanto os dois podem ter discutido a taxa de pagamento para compra e entrega do sorvete, o número de colheres, seja em um copo, cone ou cone de waffle, e a data e hora de entrega, a preferência no paladar foi deixada de fora ea agente não pode escolher.

Um exemplo mais comum seria quando uma pessoa (princípio) leva seu carro para ser atendido por um mecânico (agente). Esse agente sabe mais do que o princípio típico, e o agente tem a capacidade de cobrar a seu próprio critério.

Problema do agente principal e projeto do contrato.

Como grande parte do problema do agente principal tem a ver com a assimetria e os incentivos da informação, uma das melhores maneiras de se proteger contra um agente que age por interesse próprio em oposição ao interesse do principal é ser muito intencional sobre o idioma. de um contrato e os tipos de incentivos que estão sendo estabelecidos.

Problema do Agente Principal e Remuneração do Empregado.

Uma visão popular sobre os contratos de trabalho é conectar a compensação, tanto quanto possível, às medições de desempenho. Dependendo do negócio, da indústria e dos indivíduos, tudo isso pode variar. De acordo com o artigo de Peter Doeringer e Michael Piore, de 1971, "Mercados Internos do Trabalho e Análise da Mão-de-Obra", o mercado de trabalho pode ser dividido em mercados "primários" e "secundários", dependendo de como os trabalhadores serão compensados. Aqueles no mercado primário tendem a ser compensados ​​de acordo com a habilidade, enquanto aqueles no mercado secundário têm seus salários determinados principalmente pelas forças do mercado.

Derrubar como forma de pagamento pode ser visto como uma forma de combater o problema dos princípios-agentes. Teoricamente, a inclinação alinha o interesse do princípio (qualidade de serviço) com o do agente, porque presumivelmente essa é a métrica que o cliente usa para determinar a ponta. No entanto, no caso específico da gorjeta em restaurantes, a prática é inexata. A quantia que uma pessoa recebeu gorjetas mostrou não se correlacionar com a qualidade do serviço e pode, de fato, ser discriminatória.

Outras formas de compensação podem ajudar a alinhar os interesses de um empregado com o de seus empregadores. Por exemplo, as programações de pagamento de desempenho podem diminuir a qualidade do trabalho de um funcionário se o funcionário sentir que seu esforço não está sendo efetivamente reconhecido.

A compensação diferida, essencialmente pagando um agente quando a tarefa é concluída, é outra maneira de projetar em torno do problema principal-agente. Dentro deste sistema, no entanto, ainda há variáveis: os trabalhadores mais velhos podem receber mais e os mais jovens recebem menos devido à discriminação por idade; ou a qualidade da avaliação de desempenho pode ser distorcida até o final do período de desempenho.

Princípios do Desenho do Contrato.

Quatro diretores do projeto de contrato estabelecidos por Milgrom e Roberts em 1992 podem ajudar a elaborar melhores contratos.

O princípio de informatividade de Holmstrom, introduzido em 1979, afirma que qualquer medida disponível de desempenho pelo agente deve ser fatorada no nível de compensação no contrato. O princípio da intensidade de incentivo argumenta que os melhores tipos de incentivos são criados por quatro fatores: lucro criado, precisão, risco do agente e capacidade de resposta do agente aos incentivos. Este princípio postula que quanto mais a remuneração varia com o esforço, melhor o agente responde aos incentivos. O princípio da intensidade de monitoramento afirma que o nível de monitoramento será correlacionado com o nível de incentivos oferecido ao agente. O princípio da igualdade de remuneração estabelece que a compensação por uma atividade também deve corresponder ao valor que um princípio coloca na conclusão dessa atividade. Isso ajuda os agentes a priorizarem melhor a importância das tarefas quando envolvidos em vários projetos.

Problema do agente principal e eficiência energética.

O problema do agente principal também pode ser aplicado ao consumo de energia. Ao tentar catalogar as barreiras à eficiência energética dentro e fora do mercado, Jaffe e Stavins encontraram um problema que poderia ser definido como um agente principal quando se olha para os aparelhos de economia de energia. Se, por exemplo, as concessionárias de energia elétrica forem cobertas pelo locador, é menos provável que o locatário compre aparelhos que sejam energeticamente eficientes. Esse exemplo específico é único, pois é difícil determinar quem é o principal e quem é o agente no relacionamento entre o locador e o locatário. Além disso, a assimetria de informação não desempenha um papel tão importante nesse relacionamento. Ambas as partes podem estar cientes dos benefícios dos dispositivos de economia de custos, mas não usá-los.

Diretor ou agente & # 8211; Receita ou Responsabilidade?

Há algumas semanas, publiquei um artigo sobre os 3 principais dilemas com seus auditores e escrevi a história sobre uma empresa que vende créditos de telefonia móvel por meio de suas máquinas.

Expliquei que a empresa servia como meio de venda e não era responsável por fornecer serviços de telecomunicações aos usuários finais, mas ainda assim essa empresa contabilizava as receitas em termos brutos.

Isso foi totalmente errado.

Recebi muitos e-mails pedindo-me para escrever mais sobre isso, porque às vezes não temos certeza se a empresa deve contabilizar a receita em termos brutos ou líquidos.

Em outras palavras - você está atuando como agente ou como diretor?

Vamos dar uma olhada.

O que dizem as regras?

Temos duas normas IFRS gerais que lidam com questões de reconhecimento de receita:

Ambas as normas se aplicam atualmente, e você tem uma escolha - ou você escolhe aplicar a IFRS 15 cedo e fazê-lo agora, ou pode optar por continuar aplicando a IAS 18 até que ela seja substituída.

No entanto, para os períodos iniciados em ou após 1º de janeiro de 2018, você deve aplicar a IFRS 15.

Com referência aos relacionamentos entre o agente e o principal, ambos os padrões são bastante claros e ambos afirmam que você NÃO deve incluir os valores coletados em nome de outros em sua receita, porque eles não estão aumentando seu patrimônio.

Bem, porque você mantém apenas a comissão e transfere o restante para a entidade responsável por esse serviço, ou um diretor.

Agora, essa regra parece bem simples.

Mas, sua aplicação prática pode nos atrapalhar, porque às vezes é extremamente difícil e exigente avaliar corretamente e concluir corretamente se somos um agente ou um diretor.

Basicamente, você é um agente se sua responsabilidade está limitada a organizar ou mediar o fornecimento de bens ou serviços para outra parte.

Assim, você NÃO é responsável pelo fornecimento desses bens ou serviços - a outra parte é.

Eu tentei ilustrar no seguinte esquema:

Tanto a IAS 18 como a IFRS 15 nos fornecem uma orientação que você pode usar para sua própria avaliação.

Resumindo em breve (mas não exaustivamente, você precisa olhar diretamente para o padrão, se estiver interessado), você está agindo como um diretor quando:

Então, é você quem garante a qualidade de um bem / serviço e é você quem é responsável por garantir os reparos, quaisquer correções / modificações ou serviço pós-entrega, como exemplos. É você quem assume um risco de inventário.

Por exemplo, & # 8211; Se suas mercadorias são armazenadas em algum depósito e os ladrões vão e as agarram, é o seu dano - e isso se aplica mesmo quando as mercadorias são armazenadas no depósito de outra entidade.

Ou você vai lidar com qualquer estoque não vendido e obsoleto (= você carrega as perdas). É VOCÊ quem estabelece os preços dos bens ou serviços.

Se você puder influenciar ou definir o preço dos produtos / serviços, direta ou indiretamente, isso indica que você é o principal. É VOCÊ que assume o risco de crédito do cliente.

Então, se um cliente não pagar sua fatura, é sua perda, não a perda da outra parte.

A IFRS 15 acrescenta que um agente recebe sua remuneração na forma de uma comissão.

Às vezes, um deles é atendido e o outro não é atendido - em uma situação semelhante, você deve pensar cuidadosamente se riscos significativos e recompensas de propriedade ou se o controle sobre bens ou serviços foi transferido ou não.

Não é tão fácil e, na realidade, pode acontecer que quase as mesmas transações sejam tratadas de uma maneira diferente.

Deixe-me dar alguns exemplos para ilustrar.

Exemplo # 1 & # 8211; Bens

A GreatGear é uma loja de bicicletas, novas e usadas. Existem dois principais procedimentos de venda:

A GreatGear compra novas bicicletas de seus fabricantes. Assim que as bicicletas são compradas, elas são entregues no armazém ou na loja da GreatGear e são oferecidas aos clientes finais.

Normalmente, a GreatGear paga por essas bicicletas no prazo de 30 dias a partir de sua entrega aos fornecedores.

As bicicletas permanecem na loja ou armazém da GreatGear até serem vendidas. Como o valor dos estoques de bicicletas é bastante alto, a GreatGear fez uma apólice de seguro para cobrir todos os riscos.

É a GreatGear que define o preço das novas motos e decide sobre descontos ou promoções.

Novas motos vêm com garantia de 2 anos para as peças principais. É um produtor que garante reparos, mas é a GreatGear que lida com o cliente final e fornece suporte pós-entrega. Bicicletas usadas

A GreatGear recebe as bicicletas usadas de seus proprietários anteriores (vamos chamá-las de "vendedores"). O vendedor leva uma bicicleta à loja da GreatGear e a deixa lá para oferecê-la aos clientes. Nesse momento, o vendedor não recebe dinheiro.

Os preços de venda das bicicletas usadas são normalmente definidos pelo vendedor, mas a GreatGear tem o direito de ajustar o preço por percentual pré-aprovado e o vendedor deve ser informado sobre o ajuste.

Quando a GreatGear vende a moto para o novo cliente, ele informa o vendedor sobre a transação. O vendedor visita a loja da GreatGear e recebe 90% da receita da venda de sua bicicleta usada (os 10% restantes são para o GreatGear).

Quando a moto não é vendida dentro de 180 dias, o vendedor deve retirá-la da GreatGear.

As bicicletas usadas também são cobertas pela mesma apólice de seguro das novas bicicletas. Os vendedores não pagam qualquer prêmio de seguro - em vez disso, ele é incluído na remuneração do GreatGear (10% do preço de venda).

Bicicletas usadas não vêm com qualquer garantia.

Como a GreatGear deve reconhecer as receitas da venda de bicicletas novas e usadas?

Solução # 1- Mercadorias.

Agora, devemos avaliar os critérios para determinar se a GreatGear atua como agente ou como principal.

A principal questão aqui é se todos, ou pelo menos a maioria dos riscos e benefícios da propriedade das novas motos foram transferidos para o GreatGear ou não. De acordo com a nova IFRS 15, examinamos se o controle de novas bicicletas foi transferido.

Parece sim, porque:

O risco de inventário fica claro com o GreatGear - se algo acontecer com as bicicletas, é a perda da GreatGear. É também por isso que a GreatGear adotou uma apólice de seguro. Os produtores não estão mais envolvidos no controle de novas motos, já que a GreatGear define preços, fornece serviço pós-entrega, etc.

Sim, os produtores fazem reparos garantidos e, para isso, provavelmente reconhecem alguma provisão com base em estatísticas passadas, mas isso apenas significa que riscos menores foram retidos pelos produtores. Isso NÃO significa que os produtores mantiveram o controle sobre as motos. O risco de crédito do cliente provavelmente está fora de questão aqui, pois podemos supor razoavelmente que os clientes finais pagam as bicicletas imediatamente ao tirá-las da loja.

Conclusão - GreatGear é responsável pela receita de venda de bicicletas em valores brutos, pois atua como principal.

Digamos que a GreatGear comprou a nova bicicleta de um produtor por 100 UC e a vendeu por R $ 130.

O tratamento contábil da venda é:

Dinheiro de Débito: $ 130.

Receita de crédito de mercadorias vendidas: $ 130.

Além disso, o GreatGear deve reconhecer o custo das mercadorias vendidas:

Custo de vendas de vendas: 100.

Inventários de crédito: 100.

As coisas são diferentes nas motos usadas porque, claramente, parece que nem todos os riscos e recompensas de propriedade / controle foram transferidos para a GreatGear quando os vendedores trouxeram sua bicicleta usada para a loja.

Vamos avaliar os critérios do agente / principal:

Aqui, é difícil dizer quem é o responsável pelas mercadorias vendidas, pois não há garantia e nada é dito sobre o serviço pós-entrega, mas podemos supor que a GreatGear não assumiria nenhuma responsabilidade (é claro que, na realidade, é necessário examiná-lo). O risco de estoque é suportado pelos vendedores. A razão é que as motos são devolvidas aos vendedores se não forem vendidas. Além disso, as bicicletas são seguradas, mas os vendedores pagam pelo seguro dentro da remuneração da GreatGear. Os vendedores têm a palavra principal ao definir os preços. Mais uma vez, o risco de crédito do cliente está fora de questão, pois os clientes pagam em dinheiro.

Conclusão - GreatGear contas para a venda de bicicletas usadas como para a transação "agência" & # 8211; ou seja, em quantidades líquidas, pois atua como um agente.

Digamos que a bicicleta usada foi vendida por 100 dólares australianos para o cliente final, a GreatGear pagou US $ 90,00 para o vendedor e manteve CU 10 por si só.

A entrada no diário é:

Dinheiro de Débito: $ 100.

Crédito a pagar aos vendedores: $ 90.

Receita de Crédito de comissão: RU 10.

Exemplo # 2 & # 8211; Serviços.

Para o segundo exemplo, escolhi o que meu leitor me pediu (obrigado, B. K., por essa excelente pergunta!) Depois que publiquei um artigo sobre auditores.

Além disso, estou adicionando algo mais à pergunta original para explicar um pouco mais. Deixe-me citar:

“Existe uma empresa (vamos chamá-lo de Songer) cuja principal atividade é vender músicas de artistas através da Internet (se você quiser baixar uma música de artista você tem que entrar através do seu site e baixar).

O contrato entre um artista e a Songer é que, quando o usuário final faz o download de uma música para uma UC 1, o artista obtém R $ 0,60 e a empresa retém R $ 0,40.

Como a Songer deveria registrar sua receita?

Deixe-me acrescentar a isso: a situação mudaria se Songer pagasse aos artistas para compor e produzir músicas e músicas exclusivamente para o Songer?

Esta é uma questão muito clássica para as operadoras de telecomunicações, também, porque elas vendem muitos aplicativos, músicas e outros arquivos junto com seus planos pré-pagos mensais ou em base de “pagamento conforme o uso”.

Depende das circunstâncias de uma transação específica. Aqui, novamente, precisamos avaliar os critérios do agente / principal para fazer uma conclusão apropriada.

O risco de estoque está fora de questão para os serviços e o risco de crédito do cliente não será tão alto quanto os clientes realmente pagam antes de poderem baixar a música.

Então, precisamos nos concentrar em duas coisas aqui:

Quem tem a responsabilidade primária de fornecer os serviços ao cliente? Ou quem é responsável por um serviço ser aceitável ou desejado pelo cliente? Quem define os preços aqui?

A resposta depende do conteúdo.

Se o Songer vende músicas criadas por artistas independentes e essas músicas estão disponíveis em outros lugares, o Songer é apenas um meio ou uma plataforma para distribuir esses serviços e não seu criador.

Em outras palavras, a Songer não é a principal responsável por esses serviços e é responsável apenas por sua entrega.

Nesse caso, a Songer contabilizaria a receita na base líquida (agindo como um agente):

Dinheiro de Débito: 1,00 UC.

Contas a pagar a artistas: R $ 0,60.

Receita de crédito de venda de músicas (comissão): CU 0.40.

Se o Songer vender músicas ou outros arquivos criados exclusivamente para a marca “Songer” por outros artistas e esses produtos não estiverem disponíveis em outro lugar, as coisas serão diferentes.

Nesse caso, a Songer precisa contabilizar a receita em termos brutos (atuando como o principal):

Dinheiro de Débito: 1,00 UC.

Receita de crédito de venda de músicas (comissão): 1,00 UC.

Neste caso, a remuneração dos artistas é contabilizada de acordo com o contrato com eles (por exemplo, como uma taxa fixa para a criação de músicas ou como uma porcentagem das vendas, conforme mostrado acima no exemplo das bicicletas).

Por que isso Importa?

Você pode perguntar: por que nos importamos se é bruto ou líquido? O impacto do lucro ou da perda ainda é o mesmo!

Sim, você está certo, em ambos os casos, o efeito de lucro ou prejuízo é o mesmo.

No entanto, isso é muito importante devido a outras questões e indicadores financeiros, como:

As rações financeiras podem ser afetadas; Os covenants bancários dependentes das receitas de vendas podem ser afetados; Os bônus para a administração calculados com base na receita de vendas podem ser afetados; e você pode continuar.

Se você passou por uma situação semelhante e gostaria de compartilhá-la com outras pessoas, faça isso no comentário logo abaixo deste artigo. Obrigado!

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52 Comentários.

Nada poderia ser mais simples! Obrigado, como sempre, por essas ilustrações claras e educativas.

Por que isso importa, você esqueceu de mencionar as implicações fiscais, por exemplo, o Imposto sobre valor agregado e o imposto de renda da empresa resultantes das duas abordagens.

É verdade, Ajibola, mas na minha opinião, eu assumo que o custo é dedutível e a receita é tributável & # 8211; Então, sim, há um impacto fiscal, mas o impacto fiscal líquido deve ser o mesmo em ambas as opções. S.

Uma empresa de serviços que recebe PO de clientes. O PO geralmente tem subseções, custo de execução e uma taxa de serviço. O custo diz que R $ 100 são geralmente compostos por itens subcontratáveis. Embora alguns dos itens subcontratados sejam totalmente gerenciados pelo provedor de serviços e não subcontratados. Em seguida, uma taxa de serviço, digamos, CU15.

Eles devem reconhecer receita, líquida ou bruta?

esta é exatamente a situação em que você precisa avaliar 4 critérios descritos acima no artigo. Quem é o principal responsável pelas peças subcontratadas? Eles podem ser separados das partes restantes ou não?

Lembro-me de que em algumas empresas tivemos uma longa discussão se elas atuam como agente ou diretor, então, na verdade, não consigo responder claramente sem olhar para detalhes e avaliar esses aspectos. Melhor! S.

Eu acho que o prestador de serviços é responsável porque eles têm que cumprir os requisitos do PO ou eles não seriam pagos.

Por exemplo, um cliente quer lançar um novo produto e requer um gerenciador de eventos. O cliente quer cobertura de TV e cobertura de rádio, etc. O provedor de serviço será totalmente responsável por levar as equipes de TV e rádio para o evento, e garantir que os horários de transmissão acordados sejam cumpridos e pagá-los fora do bolso. O provedor de serviços receberá todos os custos (geralmente marcados) e uma taxa de serviço após o cliente ter satisfeito que eles cumpriram todos os requisitos do pedido.

em alguns casos sim, em alguns casos não. No seu exemplo, o provedor de serviços é claramente um diretor e o gerente de eventos é apenas um fornecedor.

Mas acima e em meus outros artigos, eu trouxe exemplos de situações opostas. S.

Isso é incrível. Preciso que meus alunos possam ler isso. Posso incorporar este URL e outros do seu site no meu site para que meus alunos possam ler como parte das anotações da aula? Silvia, esse é um ótimo trabalho. Obrigado.

Obrigado Femi, estou feliz em ajudar seus alunos e, com certeza, basta inserir e dar link! Posso ver seu site? Estou curioso sobre como os professores apóiam seus alunos. Obrigado! S.

Sylvia, você é uma bênção. É incrível como você continuamente encontra maneiras de tornar nossas vidas mais atraentes.

Ansioso para o seu próximo artigo.

Mãos até você !!

Uau, obrigado, estou lisonjeado! 🙂

Bom trabalho Silva, Sempre simples e direto ao ponto. Por favor, como reconhecemos a receita do contrato de construção de acordo com a IFRS 15.

Oi, Christian, obrigada! Para a IFRS 15, por favor, navegue neste site, eu publiquei mais artigos sobre o tema, por exemplo, este pode ajudar. S.

Silva, estou particularmente entusiasmado com a simplicidade dos exemplos e ilustrações. Isto é & # 8216; Contabilidade e IFRS Made simples & # 8217 ;. Ansioso para receber mais de você.

Obrigado Silvia, devo confessar que adquiri mais conhecimento por isso.

A entrada de diário para as bicicletas usadas deve ser.

Crédito: Cliente 90.

Crédito: Receita 10.

Débito: Cliente 90.

Hmmm, eu não penso assim & # 8230; Quem é seu cliente aqui? Aquele que pega a bicicleta usada?

A entrada correta está acima no artigo. S.

Não, o cliente é o vendedor ou a quantia pagável ao vendedor em que você creditou 90. Temos que pagar o valor 90 ao valor do vendedor. Porque 90% ele está tomando. E não precisamos registrar os 100, já que nossa receita seria apenas 10 da comissão.

Não está escrito no artigo acima?

Oi silvia, eu trabalho como auditor interno na empresa portuária na Indonésia. Na prestação de serviço para a linha de navegação, existem dois tipos de prestadores de serviços que trabalham em nosso porto, 1. nosso próprio operador e 2. terceiros que operam como nosso agente no porto. Empresa e terceiros possuem acordo de cooperação, com participação nos lucros 60:40. O custo do pedido de indemnização, AR irrecuperável, é partilhado entre a empresa e o terceiro. Com base nessas condições, você acha que a IFRS 9 é aplicável à minha empresa? Obrigado.

Tem certeza de que você me pergunta sobre o IFRS 9 Financial Instruments? Em geral, aplica-se a todas as empresas que possuem recebíveis comerciais e dinheiro, mas não tenho certeza se você queria saber disso. Por favor, esclareça sua pergunta. S.

Desculpe, quero dizer IFRS 15 Receita de contratos com cliente. Minha empresa é empresa de serviços portuários, nós possuímos porto, mas a operação de serviço é realizada por terceiros, com participação nos lucros do serviço portuário é 60:40. Somos nós como um diretor ou como um agente? Devemos reconhecer a parte em bruto ou líquido? Obrigado.

Desculpe, eu quis dizer IFRS 15 (e IAS 18), vamos nos referir à sua última foto. No meu caso, minha empresa tem porto (como principal) e terceiros (como agente) que operam serviço portuário em nome de nossa empresa, para o cliente final (linha de embarque). No seu caso, o cliente paga ao agente, mas no meu caso, o cliente paga integralmente à nossa empresa e, em seguida, o procedimento é compartilhado 60:40 entre minha empresa (principal) e terceiro (agente). Quando o cliente paga integralmente, devemos reconhecer a receita no valor total ou apenas a nossa proporção (60%)? Obrigado.

& # 8220; Conclusão - A GreatGear contabiliza a venda de novas bicicletas quanto à transação de "agência" - ou seja, em valores líquidos, pois atua como agente. & # 8221;

Isto deve ler a venda de bicicletas usadas e não novas motos.

Obrigado pela correção & # 8211; acordado!

Obrigado pelo esclarecimento.

& # 8230; Eu agradeço-o & # 8230; Ansioso por mais.

Obrigado silvia. É realmente muito útil.

Oi Silvia, Caso você esteja agindo como uma agência de viagens online? Tipcial um modelo de agente. Quando você está contabilizando suas vendas / comissões? Uma vez que você está recebendo a fatura do operador do serviço de turismo, onde a comissão é levada em conta ou quando o cliente está pagando o dinheiro?

O cliente está pagando 100%

E você receberá uma fatura da parte que está entregando o serviço. A fatura é mostrada como: 100% & # 8211; xx% comissão = yy% a pagar.

Em qual reserva você está registrando a comissão?

Agradecemos antecipadamente a sua resposta!

isso depende dos termos do contrato, mas, em geral, você deve reconhecer a receita quando o serviço foi prestado. Seu serviço é "agência" e "# 8221; ou & # 8220; mediação & # 8221; serviço, não o próprio serviço de viagem. Se você não é responsável pelos serviços de viagem, deve reconhecer a comissão quando tiver o direito de obtê-la. Em outras palavras, você precisa determinar o ponto em que sua obrigação de fornecer um serviço (& # 8220; obrigação de desempenho & # 8221;) é satisfeita. É no momento em que o cliente lhe paga? Ou é no momento em que a turnê realmente aconteceu e o cliente não pode exigir o dinheiro de volta? Depende do seu acordo com o operador turístico.

Além disso, deixe-me lembrá-lo de que você não deve reservar 100% como receita e 100% como custo. Você deve reservar apenas comissões como a receita e os outros valores como contas a receber / pagar (sua receita não é 100%, apenas a comissão). S.

Oi Silvia, obrigado pela sua resposta. Na verdade, precisamos levar apenas a comissão como receita na data em que a viagem começar. A questão é em qual reserva eu ​​tenho que dividir a comissão do montante total; Na reserva de débito para nossos clientes ou na reserva de crédito do operador turístico (provedor de serviço)?

(i) No momento da reserva de débito: Contas a receber 100 (D), conta de suspensão 80 (C), Receita diferida 20 (C)

(ii) No momento da reserva de crédito: Contas a pagar 80 (C), Receita diferida 20 (C), conta de suspensão 100 (D).

Seu conselho é muito apreciado. Desde já, obrigado!

você precisa contabilizar a receita da comissão quando tiver o direito de recebê-la. Então, digamos que você vende por UM 100, mantém sua comissão de 20 e paga 80 para os operadores turísticos. Então sua reserva deve ser:

& # 8211; venda para um cliente: Débito A / R 100, Responsabilidade de Crédito para operadores turísticos (suspense como você o nomeou) 80, Receita de Comissão de Crédito 20 (se este for o momento em que você cumpriu a obrigação de desempenho).

& # 8211; pagamento a um operador turístico: débito Responsabilidade para operadores turísticos 80, crédito em dinheiro / conta bancária 80.

Se você pagar o total de 100 para os operadores turísticos, e eles pagarem a comissão, então é claro que parece diferente. S.

Oi Silvia, Obrigado pela sua explicação.

Além disso: se não estiver totalmente claro qual será o valor da comissão, podemos contabilizar o Volume total de vendas e o custo total de vendas e atribuir o resultado como comissão? Com isso, registramos 100% de receita e 80% de custo de vendas no resultado. O resultado Receita menos custos, vamos tomar esse valor como receita de comissão no relatório anual.

Este método de registro de comissão é permitido? Ou precisamos registrá-lo com precisão e DEVEMOS usar uma conta suposta (conta de crédito e débito) para corresponder?

Razão para perguntar: a criação de tal estrutura contábil requer muito mais trabalho manual!

Nota: isto para além da questão do calendário de comissões (receitas).

Nota; Vamos acompanhar uma comissão em um sistema de transação diferente.

não, você não deve contabilizar assim. A razão é que, como você está agindo como um agente, 100% da receita e 80% dos custos NÃO são seus. Apenas 20% de comissão pertence a você e somente isso pode ser apresentado em lucros ou perdas. Não importa que o seu lucro líquido seja declarado corretamente & # 8211; você não pode exagerar nem suas receitas nem suas despesas.

Só posso imaginar se você contabilizar 100% de receita e 80% para a mesma conta e apresentá-la como 1 item de linha em suas demonstrações financeiras & # 8211; compensado.

obrigado pelo artigo, extremamente útil.

Nós administramos um mercado on-line que vende mercadorias em nome de vários vendedores.

& # 8211; listamos as mercadorias pelo preço de varejo definido pelos vendedores.

& # 8211; Coletamos pagamentos adiantados de clientes conforme a transação acontece.

& # 8211; nós enviamos um mensageiro para retirar mercadorias dos vendedores e entregar diretamente aos clientes.

& # 8211; no final do mês, faturamos a comissão para os vendedores e liberamos o valor devido & # 8211; a Comissão.

Eu contabilizo apenas a receita líquida (comissões), o resto eu registro em uma conta de responsabilidade de curto prazo. Isso faz sentido? Obrigado!

sim, na minha opinião, isso faz todo o sentido. S.

Obrigado Nic! Obrigado Silvia, tenho uma compreensão clara de como isso seria feito no sentido contábil. A única coisa é que manter o controle de todos os comprovantes de saída e faturas recebidas e de igualar os valores em uma conta & # 8216; supsense & # 8217; e tomar a receita certa da comissão no tempo certo, em algum momento futuro, consome tempo. Eu gostaria de ver a administração automatizada, tanto quanto possível e, portanto, esperando ter uma maneira direta de contabilidade em vez de usar uma conta suspensa em onde combinar os 80% para cada reserva.

Visto deste ponto de vista, estou curioso para saber como você está acompanhando o processo - no final do mês, nós faturamos a comissão para os vendedores e liberamos o montante devido - a comissão & # 8221 ;. O problema é que em nossa situação (i) há mais tempo entre o ponto de transação e o momento em que somos autorizados a reconhecer a receita e (ii) mais tempo entre a cobrança antecipada de pagamentos e o tempo para pagar os vendedores. (iii) além disso haverá 2 ou 3 pagamentos a um vendedor para um item vendido.

Eu não quero tornar isso muito complexo. Qualquer conselho sobre esses pontos?

Seria muito apreciada. Obrigado!

Eu acho que esta discussão está indo muito além do que é coberto no artigo e na própria IFRS 15. Veja, eu te dei minha opinião sobre como deveria ser e que é a tarefa do seu departamento técnico / de contabilidade para fazer isso direito. Talvez você deva contratar consultores externos para ajudá-lo. Eu não quero soar duro, mas realmente & # 8211; Eu posso expressar minha opinião sobre como manter os padrões e você deve fazer melhorias técnicas. Tendo dito isso, & # 8211; Você pode tecnicamente executar o processo como quiser, assim que você informar os números corretos da NET em suas demonstrações financeiras e seus auditores puderem verificá-los. S.

Você tornou mais simples do que eu esperava. Obrigado Sylvia.

Oi Silvia, eu tenho uma pergunta que talvez seja um pouco de tópico, mas ainda se relaciona com as taxas de agência. Assim, nessa situação, a empresa vende hotel e ganha renda, pois os rendimentos são maiores do valor contábil. A empresa usou uma agência para ajudá-los com a venda e agora recebeu uma fatura pelo serviço. Como isso deve ser reservado & # 8211; 1. como redução de renda ou 2. como OPEX normal (custo do serviço)? Eu estou olhando na IAS 18, mas eu não encontro nada sobre isso. Ficaria grato por sua entrada e pensamentos & # 8230;

Caros fardos, esse é um custo típico de venda. Você deve levá-los em conta ao calcular o ganho na alienação de um hotel, portanto, nenhuma apresentação separada. Ganho na alienação = receita líquida de vendas (custo de venda LESS) menor valor contábil. S.

Uma empresa imobiliária, que aluga unidades para diferentes inquilinos, cobra sua própria taxa de serviço e paga separadamente (na taxa definida pela concessionária) quando é faturada pela empresa de serviços públicos.

Pode-se argumentar que é um relacionamento principal & # 8211; estabelece sua própria taxa, tem risco de crédito. Também pode ser relacionamento de agente & # 8211; the main provider of the utility is the utility company. For example, utility bill is $50 , the real estate company charges $65. How do you recognize revenue, and expense?

If it’s a principal relationship, is the $50 a utility expense? but clearly, this is not fair representation because it inflates the real estate company’s utility expense. Or would this be cost of goods solds?

every single situation needs to be assessed carefully and in every single situation, other indicators are more important. What matters is WHO has control of goods/service BEFORE their transfer. It’s quite difficult to set in the case of services, but here’s another consideration:

In this specific case, you need to ask: Can tenants buy utilities separately from the rent? Can they rent an apartment without utilities and pay for utilities from other supplier? If no, but tenants can buy only a package (apartment including utilities), it means that utilities are NOT distinct from the rent and therefore, you need to assess the contract as a whole, or as a bundle. In this case, it’s quite clear that the real estate company is a principal, because it owns the apartments. So, utility bill of $50 is a cost of goods/services sold and $65 is included within revenues from the rent of apartments. S.

My company provides gas storage services to a only one client for the 100% of the capacity of our tanks. Due to changes in law, Now I have a second cliente that uses capacity that my first client does not use.

According to the law, the net amount of revenues from my second client less certain expenses must be returned to my first client.

Do you think I am the agent?… should I net revenues and expenses? The remaining amount is an income from operation?

Thanks in advance for Your help!

no, I don’t think you’re the agent because it’s you who is responsible for providing gas storage service.

As for the revenues – I would definitely deduct the amount returned to the first client from the revenues and not treat it as expenses. S.

Thank you Silvia, very.

Thanks for your brilliant knowledge on IFRS. You are awesome and great.

I have one question from you regarding telecom sector. As, I am working as an accountant and this is my first job and I am an ACCA. The company is established 1 year before and wholly owned subsidiary (let say, XYZ) of the company (let say, ABC). Now they are going to implement IFRS, as the parent company already finished the project of implementing IFRS. Now we have to complete the job.

The question arises of being an AGENT or PRINCIPAL.

The short Summary is XYZ responsible for goods and services, inventory risks, establishes prices and Customer Credit risks. So, It is a Principal, Am I Right ?

But the network that XYZ is using is the parent company’s network. (Please be noted that parent company which is the ABC is owned by the government as well). However, each revenue earned by XYZ are the gross amount from which some percentage (let say 70%) should be paid to the parent ABC and it is mentioned in the agreement as well. So, as per this concept it is an Agent, AM I RIGHT?

Please can you guide me in this matter.

Confused . it is an Agent or a Principal .

Thanks for your brilliant knowledge on IFRS. You are awesome and great.

I have one question from you regarding telecom sector. As, I am working as an accountant and this is my first job and I am an ACCA. The company is established 1 year before and wholly owned subsidiary (let say, XYZ) of the company (let say, ABC). Now they are going to implement IFRS, as the parent company already finished the project of implementing IFRS. Now we have to complete the job.

The question arises of being an AGENT or PRINCIPAL.

The short Summary is XYZ responsible for goods and services, inventory risks, establishes prices and Customer Credit risks. So, It is a Principal, Am I Right ?

But the network that XYZ is using is the parent company’s network. (Please be noted that parent company which is the ABC is owned by the government as well). However, each revenue earned by XYZ are the gross amount from which some percentage (let say 70%) should be paid to the parent ABC and it is mentioned in the agreement as well. So, as per this concept it is an Agent, AM I RIGHT?

Please can you guide me in this matter.

Is XYZ is an Agent or a Principal ??

Thanks for your great guidance and clear explanation on IFRS15. I have a confusing situation and hope that I can get some guidance here.

We are in the smelting business where we purchase the raw material from the supplier to process into metal. After processing we sell the metal to the end user on behalf of the supplier. The supplier sets the selling price for the metal. We will earn smelting charges. However, we have the inventory risk when the raw materials and metal are in our warehouse before selling it to the end user. Is our transaction consider as an Agent?

Purchase 80% raw material from supplier: Dr. Purchase 100.

Cr. Supplier 100.

Sales of metal (price set by supplier) Dr. AR 150.

Smelting charges : Dr. Supplier 50.

Cr. Smelting revenue 50.

Are the accounting entries correct or we just recognise smelting revenue and do not need to pass through COGS?

Thanks in advance for your time and guidance.

I appreciate you help in simplifying the IFRS’s to the world.

I have a scenario whereby a company is established to provide online education/short courses. The company has arrangements with universities under which the company provides a platform for education and the universities deliver the content required for learning. They have a revenue sharing agreement in which collected amounts for tuition fees are shared 50:50.

Is there an agency/principal relationship in this regard.

Have a query on Principal Vs Agent relationship. A shipping company, who owns ships and containers have agency companies in many countires. The work of Agency companies are to arrange sales booking and help customers of the shipping in their trade. Agency companies are cost-plus companies.

There are 3 type of payments done by agency companies i. e. those expense which they charge to shipping company without mark-up, Expenses on which mark-up is charged to shipping company and those which are not recovered from shipping company.

Does this cost on which mark up is given shall be netted-off from the revenue and net mark-up amount shall be shown as revenue. Or the Revenue will be total amount i. e. Cost + Markup.

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léxico.

The problem of motivating one party (the agent) to act on behalf of another (the principal) is known as the principal-agent problem, or agency problem for short.

Agency problems arise in a variety of different contexts. For example, a lawyer is meant to act in the best interest of his or her client; managers act on behalf of shareholders; employees work for their employers; politicians represent their voters and so on.

Agency problems arise when the incentives between the agent and the principal are not perfectly aligned and conflicts of interest arise. As a result the agent may be tempted to act in his or her own interest rather the principal’s. Conflicts of interest are almost inevitable. For example, the agent bears the full cost of putting effort into the task delegated by the principal, but usually does not receive the full benefit that results from these efforts. This may create an incentive for the agent to put in less effort into the task than he or she would do if acting on his or her own behalf. Similarly, traders or managers may take on excessive risk if they enjoy the benefits of doing so (a high bonus in case of success), but not the costs (shareholders and lenders losing a lot of money in case of failure). This type of 'moral hazard' is particularly relevant to the banking and insurance industry, and arises because the agent’s actions that lead to the increase in risk are not publicly observable.

Why can the agent get away with not acting in the best interest of the principal? A first possible explanation is that the cost to the principal of removing or punishing the agent is too high relative to the benefit. For example, a politician may get away with corruption during his term in office because in some environments it may be too costly for dispersed voters to undertake actions to remove the politician from office. A second, more widely applicable, explanation is the presence of information asymmetry. Information asymmetry arises when one party (the agent) is better informed than the other (the principal). Information asymmetry makes it difficult or even impossible for principals to know whether the agent acts in their best interest, especially if crucial variables (such as the agent’s effort or competence) are unobservable. For example, if a company reports disappointing earnings figures then it may be difficult for shareholders to judge whether managers are to blame (incompetence or laziness) or whether the poor results are due to adverse factors beyond managers' control (economic recession, bad luck. ).

How can agency costs be mitigated? Most mechanisms focus on aligning the incentives between the principal and the agent through carrots and sticks. Some mechanisms are aimed at reducing the degree of information asymmetry.

Examples of aligning the incentives include employee ownership schemes, executive stock options and profit sharing schemes - all carrots - and dismissal, or criminal prosecution of fraud - sticks.

Examples of reducing information assymmetry include the compulsory provision of company accounts; auditing and monitoring; and legal disclosure requirements.

The Enron scandal revealed in 2001 led to the bankruptcy of the Enron Corporation and the dissolution of Arthur Andersen. Many executives at Enron were indicted for a variety of charges and sent to prison. In the wake of the Enron scandal new legislation (such as the Sarbanes-Oxley Act of 2002) was issued to improve investor protection and to increase the accuracy of financial reporting for public companies. [1]

Desempenho insuficiente de empresas lideradas por fundadores: um exame das teorias de contratação de compensação durante o escândalo de backdating de opções de ações executivas.

Destaques.

O poder gerencial influencia a decisão de retroalimentar as opções de ações executivas.

A presença de um CEO fundador aumenta a probabilidade de ESOs retroativos em 22%.

As empresas retroactivas lideradas pelos fundadores têm um desempenho inferior ao de uma amostra compatível.

Usando o escândalo de backdating de opções de ações executivas (ESO) como pano de fundo, este artigo examina se os comitês de remuneração podem efetivamente definir contratos de remuneração de executivos na presença de um CEO fundador. Analisando uma amostra de empresas acusadas de retroação de datas de outorga de ESO e uma amostra de controle de empresas não-atrasadas, encontramos evidências sugerindo que o poder gerencial influencia a decisão de retroação. Especificamente, nossa análise indica que a presença de um CEO fundador aumenta a probabilidade de que os ESOs sejam retroativos em 22%. Além disso, descobrimos que as empresas lideradas por fundadores têm um desempenho muito abaixo de uma amostra comparável de firmas não-atrasadas. Essa descoberta contrasta uma série de estudos que documentam desempenho operacional e retorno de ações superiores para empresas lideradas por fundadores.

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Kathleen M. Eisenhardt.

AGENCY THEORY: An Assessment and Review.

Kathleen M. Eisenhardt , Stanford University.

0 Academy of Management Review, 1989, Vol. 14, No. 1, 57-74.

Agency theory is an important, yet controversial, theory. This paper reviews agency theory, its contributions to organization theory, and the extant empirical work and develops testable propositions. The conclusions are that agency theory (a)offers unique insight into information systems, outcome uncertainty, incentives, and risk and (b) is an empirically valid perspective, particularly when coupled with complementary perspectives. The principal recommendation is to incorporate an agency perspective in studies of the many problems having a cooperative structure.

One day Deng Xiaoping decided to take his grandson to visit Mao. “Call me granduncle,” Mao offered warmly. “Oh, I certainly couldn’t do that, Chairman Mao,” the awe-struck child replied. “Why don’t you give him an apple?” suggested Deng No sooner had Mao done so than the boy happily chirped, “Oh thank you, Granduncle.” “You see,” said Deng, “what incentives can achieve.” (“Capitalism,” 1984, p. 62).

Agency theory has been used by scholars in accounting (e. g., Demski & Feltham, 1978), economics (e. g., Spence & Zeckhauser, 1971), finance (e. g., Fama, 1980), marketing (e. g., Basu, Lal, Srinivasan, & Staelin, 1985), political science (e. g., Mitnick, 1986), organizational behavior (e. g., Eisenhardt, 1985, 1988; Kosnik, 1987), and sociology (e. g., Eccles, 1985; White, 1985). Yet, it is still surrounded by controversy. Its proponents argue that a revolution is at hand and that “the foundation for a powerful theory of organizations is being put into place” (Jensen, 1983, p. 324). Its detractors call it trivial, dehumanizing, and even “dangerous” (Perrow, 1986, p. 235).

Which is it: grand theory or great sham? The purposes of this paper are to describe agency theory and to indicate ways in which organizational researchers can use its insights. The paper is organized around four questions that are. germane to organizational research. The first asks the deceptively simple question, What is agency theory? Often, the technical style, math ematics, and tautological reasoning of the 62) agency literature can obscure the theory. Moreover, the agency literature is split into two Agency theory has been used by scholars in camps (Jensen, 1983), leading to differences in interpretation. For example, Barney and Ouchi (1986) argued that agency theory emphasizes how capital markets can affect the firm, whereas other authors made no reference to capital markets at all (Anderson, 1985; Demski & Feltham, 1978; Eccles, 1985; Eisenhardt, 1985).

The second question is, What does agency theory contribute to organizational theory? Pro ponents such as Ross (1973, p. 134) argued that “examples of agency are universal.” Yet other scholars such as Perrow (1986) claimed that agency theory addresses no clear problems, and Hirsch and Friedman (1986) called it excessively narrow, focusing only on stock price. For economists, long accustomed to treating the or ganization as a “black box” in the theory of the firm, agency theory may be revolutionary. Yet, for organizational scholars the worth of agency theory is not so obvious.

The third question is, Is agency theory empirically valid? The power of the empirical research on agency theory to explain organizational phenomena is important to assess, particularly in light of the criticism that agency theory is “hardly subject to empirical test since it rarely tries to explain actual events” (Perrow, 1986, p. 224). Perrow (1986) also criticized the theory for being unrealistically one-sided because of its neglect of potential exploitation of workers.

The final question is, What topics and contexts are fruitful for organizational researchers who use agency theory? Identifying how useful agency theory can be to organizational scholars requires understanding the situations in which the agency perspective can provide theoretical leverage.

The principal contributions of the paper are to present testable propositions, identify contributions of the theory to organizational thinking, and evaluate the extant empirical literature. The overall conclusion is that agency theory is a useful addition to organizational theory. The agency theory ideas on risk, outcome uncertainty, incentives, and information systems are novel contributions to organizational thinking, and the empirical evidence is supportive of the theory, particularly when coupled with complementary theoretical perspectives.

During the 1960s and early 1970s, economists explored risk sharing among individuals or groups (e. g., Arrow, 1971; Wilson, 1968). This literature described the risk-sharing problem as one that arises when cooperating parties have different attitudes toward risk. Agency theory broadened this risk-sharing literature to include the so-called agency problem that occurs when cooperating parties have different goals and division of labor (Jensen & Meckling, 1976; Ross, 1973). Specifically, agency theory is directed at the ubiquitous agency relationship, in which one party (the principal) delegates work to another (the agent), who performs that work. Agency theory attempts to describe this relationship using the metaphor of a contract (Jensen & Meckling, 1976).

Agency theory is concerned with resolving two problems that can occur in agency relationships. The first is the agency problem that arises when (a)the desires or goals of the principal and agent conflict and (b) it is difficult or expensive for the principal to verify what the agent is actually doing. The problem here is that the principal cannot verify that the agent has behaved appropriately. The second is the problem of risk sharing that arises when the principal and agent have different attitudes toward risk. The problem here is that the principal and the agent may prefer different actions because of the different risk preferences.

Because the unit of analysis is the contract governing the relationship between the principal and the agent, the focus of the theory is on determining the most efficient contract governing the principal-agent relationship given assumptions about people (e. g., self-interest, bounded rationality, risk aversion), organizations (e. g., goal conflict among members), and information (e. g., information is a commodity which can be purchased). Specifically, the question becomes, Is a behavior-oriented contract (e. g., salaries, hierarchical governance) more efficient than an outcome-oriented contract (e. g., commissions, stock options, transfer of property rights, market governance)? An overview of agency theory is given in Table 1.

The agency structure is applicable in a variety of settings, ranging from macrolevel issues such as regulatory policy to microlevel dyad phenomena such as blame, impression management, lying, and other expressions of selfinterest. Most frequently, agency theory has been applied to organizational phenomena such as compensation (e. g.,Conlon & Parks, 1988; Eisenhardt, 1985), acquisition and diversification strategies (e. g., Amihud & Lev, 19811, board relationships (e. g., Fama & Jensen, 1983; Kosnik, 19871, ownership and financing structures (e. g., Argawal & Mandelker, 1987; Jensen & Meckling, 19761, vertical integration (Anderson, 1985; Eccles, 19851, and innovation (Bolton, 1988; Zenger, 1988). Overall, the domain of agency theory is relationships that mirror the basic agency structure of a principal and an agent who are engaged in cooperative behavior, but have differing goals and differing attitudes toward risk.

From its roots in information economics, agency theory has developed along two lines: positivist and principal-agent (Jensen, 1983). The two streams share a common unit of analysis: the contract between the principal and the agent. They also share common assumptions about people, organizations, and information. However, they differ in their mathematical rigor, dependent variable, and style.

Positivist researchers have focused on identifying situations in which the principal and agent are likely to have conflicting goals and then describing the governance mechanisms that limit the agent’s self-serving behavior. Positivist research is less mathematical than principalagent research. Also, positivist researchers have focused almost exclusively on the special case of the principal-agent relationship between owners and managers of large, public corporations (Berle & Means, 1932).

Three articles have been particularly influential. Jensen and Meckling (1976) explored the ownership structure of the corporation, including how equity ownership by managers aligns managers’ interests with those of owners. Fama (1980) discussed the role of efficient capital and labor markets as information mechanisms that are used to control the self-serving behavior of top executives. Fama and Jensen (1983) described the role of the board of directors as an information system that the stockholders within large corporations could use to monitor the opportunism of top executives. Jensen and his colleagues (Jensen, 1984; Jensen & Roeback, 1983) extended these ideas to controversial practices, such as golden parachutes and corporate raiding. From a theoretical perspective, the positivist stream has been most concerned with describing the governance mechanisms that solve the agency problem. Jensen (1983, p. 326) described this interest as “why certain contractual relations arise.” Two propositions capture the governance mechanisms which are identified in the positivist stream. One proposition is that out come-based contracts are effective in curbing agent opportunism. The argument is that such contracts coalign the preferences of agents with those of the principal because the rewards for both depend on the same actions, and, therefore, the conflicts of self-interest between principal and agent are reduced. For example, Jensen and Meckling (1976) described how increasing the firm ownership of the managers decreases managerial opportunism. In formal terms,

Proposition 1: When the contract between the principal and agent is outcome based, the agent is more likely to behave in the interests of the principal.

The second proposition is that information systems also curb agent opportunism. The argument here is that, since information systems inform the principal about what the agent is actually doing, they are likely to curb agent opportunism because the agent will realize that he or she cannot deceive the principal. For example, Fama (1980) described the information effects of efficient capital and labor markets on managerial opportunism, and Fama and Jensen (1983) described the information role that boards of directors play in controlling managerial behavior. In formal terms,

Proposition 2: When the principal has information to verify agent behavior, the agent is more likely to behave in the interests of the principal.

At its best, positivist agency theory can be regarded as enriching economics by offering a more complex view of organizations (Jensen, 1983). However, it has been criticized by organizational theorists as minimalist (Hirsch, Michaels, & Friedman, 1987; Perrow, 1986) and by microeconomists as tautological and lacking rigor (Jensen, 1983). Nonetheless, positivist agency theory has ignited considerable research (Barney & Ouchi, 1986) and popular interest (“Meet Mike, ” 1988).

Principal-agent researchers are concerned with a general theory of the principal-agent relationship, a theory that can be applied to employer - employee, lawyer-client, buyer-supplier, and other agency relationships (Harris & Raviv, 1978). Characteristic of formal theory, the principal-agent paradigm involves careful specification of assumptions, which are followed by logical deduction and mathematical proof.

In comparison with the positivist stream, principal-agent theory is abstract and mathematical and, therefore, less accessible to organizational scholars. Indeed, the most vocal critics of the theory (Perrow, 1986; Hirsch et al., 1987) have focused their attacks primarily on the more widely known positivist stream. Also, the principal-agent stream has a broader focus and greater interest in general, theoretical implications. In contrast, the positivist writers have focused almost exclusively on the special case of the ownerICEO relationship in the large corporation. Finally, principal-agent research includes many more testable implications.

For organizational scholars, these differences provide background for understanding criticism of the theory. However, they are not crucial. Rather, the important point is that the two streams are complementary: Positivist theory identifies various contract alternatives, and principal-agent theory indicates which contract is the most efficient under varying levels of outcome uncertainty, risk aversion, information, and other variables described below.

The focus of the principal-agent literature is on determining the optimal contract, behavior versus outcome, between the principal and the agent. The simple model assumes goal conflict between principal and agent, an easily measured outcome, and an agent who is more risk averse than the principal. (Note: The argument behind a more risk averse agent is that agents, who are unable to diversify their employment, should be risk averse and principals, who are capable of diversifying their investments, should be risk neutral.) The approach of the simple model can be described in terms of cases (e. g., Demski & Feltham, 1978). The first case, a simple case of complete information, is when the principal knows what the agent has done. Given that the principal is buying the agent’s behavior, then a contract that is based on behavior is most efficient. An outcome-based contract would needlessly transfer risk to the agent, who is assumed to be more risk averse than the principal.

The second case is when the principal does not know exactly what the agent has done. Given the self-interest of the agent, the agent may or may not have behaved as agreed. The agency problem arises because (a)the principal and the agent have different goals and (b) the principal cannot determine if the agent has behaved appropriately. In the formal literature, two aspects of the agency problem are cited. Moral hazard refers to lack of effort on the part of the agent. The argument here is that the agent may simply not put forth the agreed-upon effort. That is, the agent is shirking. For example, moral hazard occurs when a research scientist works on a personal research project on company time, but the research is so complex that corporate management cannot detect what the scientist is actually doing. Adverse selection refers to the misrepresentation of ability by the agent. The argument here is that the agent may claim to have certain skills or abilities when he or she is hired. Adverse selection arises because the principal cannot completely verify these skills or abilities either at the time of hiring or while the agent is working. For example, adverse selection occurs when a research scientist claims to have experience in a scientific specialty and the employer cannot judge whether this is the case.

In the case of unobservable behavior (due to moral hazard or adverse selection), the principl has two options. One is to discover the agent’s behavior by investing in information systems such as budgeting systems, reporting procedures, boards of directors, and additional layers of management. Such investments reveal the agent’s behavior to the principal, and the situation reverts to the complete information case. In formal terms,

Proposition 3: Information systems are positively related to behavior-based contracts and negatively related to outcome-based contracts.

The other option is to contract on the outcomes of the agent’s behavior. Such an outcome-based contract motivates behavior by coalignment of the agent’s preferences with those of the principal, but at the price of transferring risk to the agent. The issue of risk arises because outcomes are only partly a function of behaviors. Government policies, economic climate, competitor actions, technological change, and so on, may cause uncontrollable variations in outcomes. The resulting outcome uncertainty introduces not only the inability to preplan, but also risk that must be borne by someone. When outcome uncertainty is low, the costs of shifting risk to the agent are low and outcome-based contracts are attractive. However, as uncertainty increases, it becomes increasingly expensive to shift risk despite the motivational benefits of outcome-based contracts. In formal terms,

Proposition 4: Outcome uncertainty is positively related to behavior-based contracts and negatively related to outcome-based contracts.

This simple agency model has been described in varying ways by many authors (e. g., Demski & Feltham, 1978; Harris & Raviv, 1979; Holmstrom, 1979; Shavell, 1979). However, the heart of principal-agent theory is the trade-off between (a)the cost of measuring behavior and (b) the cost of measuring outcomes and transferring risk to the agent.

A number of extensions to this simple model are possible. One is to relax the assumption of a risk-averse agent (e. g., Harris & Raviv, 1979). Research (MacCrimmon & Wehrung, 1986) indicates that individuals vary widely in their risk attitudes. As the agent becomes increasingly less risk averse (e. g., a wealthy agent), it becomes more attractive to pass risk to the agent using an outcome-based contract. Conversely, as the agent becomes more risk averse, it is increasingly expensive to pass risk to the agent. In formal terms,

Proposition 5: The risk aversion of the agent is positively related to behavior-based contracts and negatively related to outcome-based contracts.

Similarly, as the principal becomes more risk averse, it is increasingly attractive to pass risk to the agent. In formal terms,

Proposition 6: The risk aversion of the principal is negatively related to behavior-based contracts and positively related to outcomebased contracts.

Another extension is to relax the assumption of goal conflict between the principal and agent (e. g., Demski, 1980). This might occur either in a highly socialized or clan-oriented firm (Ouchi, 1979) or in situations in which self-interest gives way to selfless behavior (Perrow, 1986). If there is no goal conflict, the agent will behave as the principal would like, regardless of whether his or her behavior is monitored. As goal conflict decreases, there is a decreasing motivational imperative for outcome-based contracting, and the issue reduces to risk-sharing considerations. Under the assumption of a risk-averse agent, behavior-based contracts become more attractive. In formal terms,

Proposition 7: The goal conflict between principal and agent is negatively related to behaviorbased contracts and positively related to outcome - based contracts.

Another set of extensions relates to the task performed by the agent. For example, the progammability of the task is likely to influence the ease of measuring behavior (Eisenhardt, 1985, 1988). Programmability is defined as the degree to which appropriate behavior by the agent can be specified in advance. For example, the job of a retail sales cashier is much more programmed than that of a high-technology entrepreneur.

The argument is that the behavior of agents engaged in more programmed jobs is easier to observe and evaluate. Therefore, the more programmed the task, the more attractive are behavior-based contracts because information about the agent’s behavior is more readily determined. Very programmed tasks readily reveal agent behavior, and the situation reverts to the complete information case. Thus, retail sales clerks are more likely to be paid via behaviorbased contracting (e. g., hourly wages), whereas entrepreneurs are more likely to be compensated with outcome-based contracts (e. g., stock ownership). In formal terms,

Proposition 8: Task programmability is positively related to behavior-based contracts and negatively related to outcome-based contracts.

Another task characteristic is the measurability of the outcome (Anderson, 1985; Eisenhardt, 1985). The simple model assumes that outcomes are easily measured. However, some tasks require a long time to complete, involve joint or team effort, or produce soft outcomes. In these circumstances, outcomes are either difficult to measure or difficult to measure within a practical amount of time. When outcomes are measured with difficulty, outcome-based contracts are less attractive. In contrast, when outcomes are readily measured, outcome-based contracts are more attractive. In formal terms,

Proposition 9: Outcome measurability is negatively related to behavior-based contracts and positively related to outcome-based contracts.

Finally, it seems reasonable that when principals and agents engage in a long-term relationship, it is likely that the principal will learn about the agent (e. g., Lambert, 1983) and so will be able to assess behavior more readily. Conversely, in short-term agency relationships, the information asymmetry between principal and agent is likely to be greater, thus making out come-based contracts more attractive. In formal terms,

Proposition 10: The length of the agency relationship is positively related to behavior-based contracts and negatively related to outcomebased contracts.

Agency Theory and the Organizational Literature.

Despite Perrow’s (1986) assertion that agency theory is very different from organization theory, agency theory has several links to mainstream organization perspectives (see Table 2). At its roots, agency theory is consistent with the classic works of Barnard (1938) on the nature of cooperative behavior and March and Simon (1958) on the inducements and contributions of the employment relationship. As in this earlier work, the heart of agency theory is the goal conflict inherent when individuals with differing preferences engage in cooperative effort, and the essential metaphor is that of the contract.

Agency theory is also similar to political models of organizations. Both agency and political perspectives assume the pursuit of self-interest at the individual level and goal conflict at the organizational level (e. g., March, 1962; Pfeffer, 1981). Also, in both perspectives, information asymmetry is linked to the power of lower order participants (e. g., Pettigrew, 1973). The difference is that in political models goal conflicts are resolved through bargaining, negotiation, and coalitions-the power mechanism of political science. In agency theory they are resolved through the coalignment of incentives-the price mechanism of economics.

Agency theory also is similar to the information processing approaches to contingency theory (Chandler, 1962; Galbraith, 1973; Lawrence & Lorsch, 1967). Both perspectives are information theories. They assume that individuals are boundedly rational and that information is distributed asymmetrically throughout the organization. They also are efficiency theories; that is, they use efficient processing of information as a criterion for choosing among various organizing forms (Galbraith, 1973). The difference between the two is their focus: In contingency theory researchers are concerned with the optimal structuring of reporting relationships and decisionmaking responsibilities (e. g., Galbraith, 1973; Lawrence & Lorsch, 1967), whereas in agency theory they are concerned with the optimal structuring of control relationships resulting from these reporting and decision-making patterns. For example, using contingency theory, we would be concerned with whether a firm is organized in a divisional or matrix structure. Using agency theory, we would be concerned with whether managers within the chosen structure are compensated by performance incentives.

The most obvious tie is with the organizational control literature (e. g., Dornbusch & Scott, 1974). For example, Thompson’s (1967) and later Ouchi’s (1979) linking of known meanslends relationships and crystallized goals to behavior versus outcome control is very similar to agency theory’s linking task programmability and measurability of outcomes to contract form (Eisenhardt, 1985). That is, known meanslends relationships (task programmability) lead to behavior control, and crystallized goals (measurable outcomes) lead to outcome control. Similarly, Ouchi’s (1979) extension of Thompson’s (1967) framework to include clan control is similar to assuming low goal conflict (Proposition 7) in agency theory. Clan control implies goal congruence between people and, therefore, the reduced need to monitor behavior or outcomes. Motivation issues disappear. The major differences between agency theory and the organizational control literature are the risk implications of principal and agent risk aversion and outcome uncertainty (Propositions 4, 5, 6).

Not surprisingly, agency theory has similarities with the transaction cost perspective (Williamson, 1975). As noted by Barney and Ouchi (1986), the theories share assumptions of selfinterest and bounded rationality. They also have similar dependent variables; that is, hierarchies roughly correspond to behavior-based contracts, and markets correspond to outcomebased contracts. However, the two theories arise from different traditions in economics (Spence, 1975): In transaction cost theorizing we are concerned with organizational boundaries, whereas in agency theorizing the contract between cooperating parties, regardless of boundary, is highlighted. However, the most important difference is that each theory includes unique independent variables. In transaction cost theory these are asset specificity and small numbers bargaining. In agency theory there are the risk attitudes of the principal and agent, outcome uncertainty, and information systems. Thus, the two theories share a parentage in economics, but each has its own focus and several unique independent variables.

Contributions of Agency Theory.

Agency theory reestablishes the importance of incentives and self-interest in organizational thinking (Perrow, 1986). Agency theory reminds us that much of organizational life, whether we like it or not, is based on self-interest. Agency theory also emphasizes the importance of a common problem structure across research topics. As Barney and Ouchi (1986) described it, organization research has become increasingly topic, rather than theory, centered. Agency theory reminds us that common problem structures do exist across research domains. Therefore, results from one research area (e. g., vertical integration) may be germane to others with a common problem structure (e. g., compensation).

Agency theory also makes two specific contributions to organizational thinking. The first is the treatment of information. In agency theory, information is regarded as a commodity: It has a cost, and it can be purchased. This gives an important role to formal information systems, such as budgeting, MBO, and boards of directors, and informal ones, such as managerial supervision, which is unique in organizational research. The implication is that organizations can invest in information systems in order to control agent opportunism.

An illustration of this is executive compensation. A number of authors in this literature have expressed surprise at the lack of performancebased executive compensation (e. g., Pearce, Stevenson, & Perry, 1985; Ungson & Steers, 1984). However, from an agency perspective, it is not surprising since such compensation should be contingent upon a variety of factors including information systems. Specifically, richer information systems control managerial opportunism and, therefore, lead to less performance-contingent pay.

One particularly relevant information system for monitoring executive behaviors is the board of directors. From an agency perspective, boards can be used as monitoring devices for shareholder interests (Fama & Jensen, 1983). When boards provide richer information, compensation is less likely to be based on firm performance. Rather, because the behaviors of top executives are better known, compensation based on knowledge of executive behaviors is more likely. Executives would then be rewarded for taking well-conceived actions (e. g., high risldhigh potential R&D) whose outcomes may be unsuccessful. Also, when boards provide richer information, top executives are more likely to engage in behaviors that are consistent with stockholders’ interesses. For example, from an agency viewpoint, behaviors such as using greenmail and golden parachutes, which tend to benefit the manager more than the stockholders, are less likely when boards are better monitors of stockholders’ interesses. Operationally, the richness of board information can be measured in terms of characteristics such as frequency of board meetings, number of board subcommittees, number of board members with long tenure, number of board members with managerial and industry experience, and number of board members representing specific ownership groups.

A second contribution of agency theory is its risk implications. Organizations are assumed to have uncertain futures. The future may bring prosperity, bankruptcy, or some intermediate outcome, and that future is only partly controlled by organization members. Environmental effects such as government regulation, emergence of new competitors, and technical innovation can affect outcomes. Agency theory extends organizational thinking by pushing the ramifications of outcome uncertainty to their implications for creating risk. Uncertainty is viewed in terms of risldreward trade-offs, not just in terms of inability to preplan. The implication is that outcome uncertainty coupled with differences in willingness to accept risk should influence contracts between principal and agent.

Vertical integration provides an illustration. For example, Walker and Weber (1984) found that technological and demand uncertainty did not affect the “make or buy” decision for components in a large automobile manufacturer (principal in this case). The authors were unable to explain their results using a transaction cost framework. However, their results are consistent with agency thinking if the managers of the automobile firm are risk neutral (a reasonable assumption given the size of the automobile firm relative to the importance of any single component). According to agency theory, we would predict that such a risk-neutral principal is relatively uninfluenced by outcome uncertainty, which was Walker and Weber’s result.

Conversely, according to agency theory, the reverse prediction is true for a new venture. In this case, the firm is small and new, and it has limited resources available to it for weathering uncertainty: The likelihood of failure looms large. In this case, the managers of the venture may be risk-averse principals. If so, according to agency theory we would predict that such managers will be very sensitive to outcome uncertainty. In particular, the managers would be more likely to choose the “buy” option, thereby transferring risk to the supplying firm. Overall, agency theory predicts that risk-neutral managers are likely to choose the “make” option (behavior-based contract), whereas risk-averse executives are likely to choose “buy” (outcomebased contract).

Researchers in several disciplines have undertaken empirical studies of agency theory. These studies, mirroring the two streams of theoretical agency research, are in Table 3.

Results of the Positivist Stream.

In the positivist stream, the common approach is to identify a policy or behavior in which stockholder and management interests diverge and then to demonstrate that information systems or outcome-based incentives solve the agency problem. That is, these mechanisms coalign managerial behaviors with owner preferences. Consistent with the positivist tradition, most of these studies concern the separation of ownership from management in large corporations, and they use secondary source data that are available for large firms.

One of the earliest studies of this type was conducted by Amihud and Lev ( 1981). These researchers explored why firms engage in conglomerate mergers. In general, conglomerate mergers are not in the interests of the stockholders because, typically, stockholders can diversify directly through their stock portfolio. In contrast, conglomerate mergers may be attractive to managers who have fewer avenues available to diversify their own risk. Hence, conglomerate mergers are an arena in which owner and manager interests diverge. Specifically, these authors linked merger and diversification behaviors to whether the firm was owner controlled (i. e., had a major stockholder) or manager controlled (i. e., had no major stockholder). Consistent with agency theory arguments (Jensen & Meckling, 19761, manager-controlled firms engaged in significantly more conglomerate (but not more related) acquisitions and were more diversified.

Along the same lines, Walking and Long ( 1984) studied managers’ resistance to takeover bids. Their sample included 105 large U. S. corporations that were targets of takeover attempts between 1972 and 1977. In general, resistance to takeover bids is not in the stockholders’ interests, but it may be in the interests of managers because they can lose their jobs during a takeover. Consistent with agency theory (Jensen & Meckling, 1976), the authors found that managers who have substantial equity positions within their firms (outcome-based contracts) were less likely to resist takeover bids.

The effects of market discipline on agency relationships were examined in Wolfson’s (1985) study of the relationship between the limited (principals) and general (agent) partners in oil and gas tax shelter programs. In this study, both tax and agency effects were combined in order to assess why the limited partnership governance form survived in this setting despite extensive information advantages and divergent incentives for the limited partner. Consistent with agency arguments (Fama, 19801, Wolfson found that long-run reputation effects of the market coaligned the short-run behaviors of the general partner with the limited partners’ welfare.

Kosnik (1987) examined another information mechanism for managerial opportunism, the board of directors. Kosnik studied 110 large U. S. corporations that were greenmail targets between 1979 and 1983. Using both hegemony and agency theories, she related board characteristics to whether greenmail was actually paid (paying greenmail is considered not in the stockholders’ interests). As predicted by agency theory (Fama & Jensen, 1983), boards of companies that resisted greenmail had a higher proportion of outside directors and a higher proportion of outside director executives.

In a similar vein, Argawal and Mandelker (1987) examined whether executive holdings of firm securities reduced agency problems between stockholders and management. Specifically, they studied the relationship between stock and stock option holdings of executives and whether acquisition and financing decisions were made consistent with the interests of stockholders. In general, managers prefer lower risk acquisitions and lower debt financing (see Argawal & Mandelker, 1987, for a review). Their sample included 209 firms that participated in acquisitions and divestitures between 1974 and 1982. Consistent with agency ideas (e. g., Jensen & Meckling, 1976), executive security holdings (outcome-based contract) were related to acquisition and financing decisions that were more consistent with stockholder interest. That is, executive stock holdings appeared to coalign managerial preferences with those of stockholders.

Singh and Harianto (in press) studied golden parachutes in a matched sample of 84 Fortune 500 firms. Their study included variables from both agency and managerialist perspectives. Consistent with agency theory (Jensen & Meckling, 1976; Fama & Jensen, 19831, the authors found that golden parachutes are used to coalign executive interests with those of stockholders in takeover situations, and they are seen as an alternative outcome-based contract to executive stock ownership. Specifically, the authors found that golden parachutes were positively associated with a higher probability of a takeover attempt and negatively associated with executive stock holdings.

Finally, Barney (1988) explored whether employee stock ownership reduces a firm’s cost of equity capital. Consistent with agency theory (Jensen & Meckling, 19761, Barney argued that employee stock ownership (outcome-based contract) would coalign the interests of employees with stockholders. Using efficient capital market assumptions, he further argued that this coalignment would be reflected in the market through a lower cost of equity. Although Barney did not directly test the agency argument, the results are consistent with an agency view.

In summary, there is support for the existence of agency problems between shareholders and top executives across situations in which their interests diverge-that is, takeover attempts, debt versus equity financing, acquisitions, and divestitures, and for the mitigation of agency problems (a)through outcome-based contracts such as golden parachutes (Singh & Harianto, in press) and executive stock holdings (Argawal & Mandelker, 1987; Walking & Long, 1984) and (b)through information systems such as boards (Kosnik, 1987) and efficient markets (Barney, 1988; Wolfson, 1985). Overall, these studies support the positivist propositions described earlier. Similarly, laboratory studies by DeJong and colleagues (1985), which are not reviewed here, are also supportive.

Results of the Principal-Agent Stream.

The principal-agent stream is more directly focused on the contract between the principal and the agent. Whereas the positivist stream lays the foundation (that is, that agency problems exist and that various contract alternatives are available), the principal-agent stream indicates the most efficient contract alternative in a given situation. The common approach in these studies is to use a subset of agency variables such as task programmability, information systems, and outcome uncertainty to predict whether the contract is behavior - or outcome-based. The underlying assumption is that principals and agents will choose the most efficient contract, although efficiency is not directly tested.

In one study, Anderson (1985) probed vertical integration using a transaction cost perspective with agency variables. Specifically, she examined the choice between a manufacturer’s representative (outcome-based) and a corporate sales force (behavior-based) among a sample of electronics firms. The most powerful explanatory variable was from agency theory: the difficulty of measuring outcomes (measured by amount of nonselling tasks and joint team sales). Consistent with agency predictions, this variable was positively related to using a corporate sales force (behavior-based contract).

In other studies, Eisenhardt (1985, 1988) examined the choice between commission (outcomebased) and salary (behavior-based) compensation of salespeople in retailing. The original study (1985) included only agency variables, while a later study (1988) added additional agency variables and institutional theory predictions. The results supported agency theory predictions that task programmability, information systems (measured by the span of control), and outcome uncertainty variables (measured by number of competitors and failure rates) significantly predict the salary versus commission choice. Institutional variables were significant as well.

Conlon and Parks (1988) replicated and extended Eisenhardt’s work in a laboratory setting. They used a multiperiod design to test both agency and institutional predictions. Consistent with agency theory (Harris & Raviv, 19781, they found that information systems (manipulated by whether or not the principal could monitor the agent’s behavior) were negatively related to performance-contingent (outcome-based) pay. They also found support for the institutional predictions. Finally, Eccles (1985) used agency theory to develop a framework for understanding transfer pricing. Using interviews with 150 executives in 13 large corporations, he developed a framework based on notions of agency and fairness to prescribe the conditions under which various sourcing and transfer pricing alternatives are both efficient and equitable. Prominent in his framework is the link between decentralization (arguably a measure of task programmability) and the choice between cost (behavior-based contract) and market (outcome-based contract) transfer pricing mechanisms.

In summary, there is support for the principalagent hypotheses linking contract form with (a) information systems (Conlon & Parks, 1988; Eccles, 1985; Eisenhardt, 1985), (b) outcome uncertainty (Eisenhardt, 19851, (c) outcome measurability (Anderson, 1985; Eisenhardt, 19851, (dl time (Conlon & Parks, 19881, and (e)task programmability (Eccles, 1985; Eisenhardt, 1985). Moreover, this support rests on research using a variety of methods including questionnaires, secondary sources, laboratory experiments, and interviews.

Recommendations for Agency Theory Research.

As argued above, agency theory makes contributions to organization theory, is testable, and has empirical support. Overall, it seems reasonable to urge the adoption of an agency theory perspective when investigating the many problems that have a principal-agent structure. Five specific recommendations are outlined below for using agency theory in organizational research.

Focus on Information Systems, Outcome Uncertainty, and Risk.

McGrath, Martin, and Kukla (1981) argued that research is a knowledge accrual process. Using this accrual criterion, next steps for agency theory research are clear: Researchers should focus on information systems, outcome uncertainty, and risk. These agency variables make the most unique contribution to organizational research, yet they have received little empirical attention (Table 3). It is important that researchers place emphasis on these variables in order to advance agency theory and to provide new concepts in the study of familiar topics such as impression management, innovation, vertical integration, compensation, strategic alliances, and board relationships.

Studying risk and outcome uncertainty is particularly opportune because of recent advances in measuring risk preferences. By relying on the works of Kahneman and Tversky (19791, Mac-Crimmon and Wehrung (1986), and March and Shapira (1987), the organizational researcher can measure risk preference more easily and realistically. These techniques include direct measures of risk preference such as lotteries and indirect measures using demographic characteristics such as age and wealth and payoff characteristics such as gain versus loss. (See March and Shapira, 1987, for a review.)

Key on Theory-Relevant Contexts.

Organizational theory usually is explored in settings in which the theory appears to have greatest relevance. For example, institutional and resource dependence theories were developed primarily in large, public bureaucracies in which efficiency may not have been a pressing concern. The recommendation here is to take the same approach with agency theory: Key on theory-relevant contexts.

Agency theory is most relevant in situations in which contracting problems are difficult. These include situations in which there is (a)substantial goal conflict between principals and agents, such that agent opportunism is likely (e. g., owners and managers, managers and professionals, suppliers and buyers); (b) sufficient outcome uncertainty to trigger the risk implications of the theory (e. g., new product innovation, young and small firms, recently deregulated industries); and (c) unprogrammed or team-oriented jobs in which evaluation of behaviors is difficult. By emphasizing these contexts, researchers can use agency theory where it can provide the most leverage and where it can be most rigorously tested. Topics such as innovation and settings such as technology-based firms are particularly attractive because they combine goal conflict between professionals and managers, risk, and jobs in which performance evaluation is difficult.

Perrow (1986) and others have criticized agency theory for being excessively narrow and having few testable implications. Although these criticisms may be extreme, they do suggest that research should be undertaken in new areas.

Thus, the recommendation is to expand to a richer and more complex range of contexts. Two areas are particularly appropriate. One is to apply the agency structure to organizational behavior topics that relate to information asymmetry (or deception) in cooperative situations. Examples of such topics are impression management (Gardner & Martinko, 19881, lying and other forms of secrecy (Sitkin, 1987), and blame (Leatherwood & Conlon, 1987). Agency theory might contribute an overall framework in which to place these various forms of selfinterest, leading to a better understanding of when such behaviors will be likely and when they will be effective.

The second area is expansion beyond the pure forms of behavior and outcome contracts as described in this article to a broader range of contract alternatives. Most research (e. g., Anderson, 1985; Eisenhardt, 1985, 1988) treats contracts as a dichotomy: behavior versus outcome. However, contracts can vary on a continuum between behavior and outcome contracts. Also, current research focuses on a single reward, neglecting many situations in which there are multiple rewards, differing by time frame and contract basis. For example, upper level managers usually are compensated through multiple rewards such as promotions, stock options, and salary. Both multiple and mixed rewards (behavior and outcome) present empirical difficulties, but they also mirror real life. The richness and complexity of agency theory would be enhanced if researchers would consider this broader spectrum of possible contracts.

A recent article by Hirsch et al. (1987) eloquently compared economics with sociology.

They argued that economics is dominated by a single paradigm, price theory, and a single view of human nature, self-interest. In contrast, the authors maintained that a strength of organizational research is its polyglot of theories that yields a more realistic view of organizations. Consistent with the Hirsch et al. arguments, the recommendation here is to use agency theory with complementary theories. Agency theory presents a partial view of the world that, although it is valid, also ignores a good bit of the complexity of organizations. Additional perspectives can help to capture the greater complexity. This point is demonstrated by many of the empirical studies reviewed above. For example, the Singh and Harianto (in press) and Kosnik (1987) studies support agency theory hypotheses, but they also use the complementary perspectives of hegemony and managerialism.

These perspectives emphasize the power and political aspects of golden parachutes and green mail, respectively. Similarly, the studies by Eisenhardt (1988) and Conlon and Parks (1988) combine institutional and agency theories. The institutional emphasis on tradition complements the efficiency emphasis of agency theory, and the result is a better understanding of compensation. Other examples include Anderson (19851, who coupled agency and transaction cost, and Eccles ( 1985), who combined agency with equity theory.

The final recommendation is that organizational researchers should look beyond the economics literature. The advantages of economics are careful development of assumptions and logical propositions (Hirsch et al., 1987). However, much of this careful theoretical development has already been accomplished for agency theory. For organizational researchers, the payoff now is in empirical research, where organizational researchers have comparative advantage (Hirsch et al., 1987). To rely too heavily on economics with its restrictive assumptions such as efficient markets and its single-perspective style is to risk doing second-rate economics without contributing first-rate organizational research. Therefore, although it is appropriate to monitor developments in economics, it is more useful to treat economics as an adjunct to more mainstream empirical work by organizational scholars.

This paper began with two extreme positions on agency theory-one arguing that agency theory is revolutionary and a powerful foundation (Jensen, 1983) and the other arguing that the theory addresses no clear problem, is narrow, lacks testable implications, and is dangerous (Perrow, 1986). A more valid perspective lies in the middle. Agency theory provides a unique, realistic, and empirically testable perspective on problems of cooperative effort. The intent of this paper is to clarify some of the confusion surrounding agency theory and to lead organizational scholars to use agency theory in their study of the broad range of principal-agent issues facing firms.

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Kathleen M. Eisenhardt (Ph. D., Stanford University) is.

Assistant Professor at Stanford University. Correspondence.

can be sent to her at the Department of Industrial.

Engineering and Engineering Management, 346.

Terman Building, Stanford University, Stanford, CA.

The author thanks Paul Adler, Michele Bolton, Philip.

Bromiley, lim Hodder, William Ouchi, Gerald Salancik,